Autor: Marijana Stojislavljević

Iako za većinu ozbiljnih firmi kompetencije nisu nikakva novost, u savremenom upravljanju ljudskim resursima, kompetencija se kao osnov, kao mera skupa profesionalnih vrednosti zaposlenika u jednoj radnoj organizaciji, značajno više primenjuje u upravljanju ljudskim resursima nego ranije.

Razlog tome je, kada se pravilno shvati pojam kompetencije, odnosno, to da je kompetencija primenljiva upravo kao merna jedinica za zaposlenika pojedinačno, ali i za presek stanja jedne radne organizacije u datom momentu i u odnosu na to jasno viđenje trenutne “vrednosti” radne organizacije u odnosu na viziju, misiju i strateške ciljeve.

Možemo reći da su kompetencije uočljive sposobnosti, veštine, znanja, motivacije ili osobine definisane u smislu ponašanja potrebnih za uspješno obavljanje radnih zadataka u okviru posla koji zaposlenik obavlja.

Jasna je potreba da se u upravljanju ljudskim resursima ima jasna slika šta radnik zna dobro da radi, šta zna manje dobro, kakve rezultate potencijalno može da ostvaruje, a kakve zaista ostvaruje, šta preduzeti da radnik postiže svoj maksimum, koliko je novozaposlenom radniku dovoljno da se potpuno uklopi u novu ranu sredinu, da na pravilan način prihvati radne zadatke i da ostvaruje očekivani rezultat i tako dalje.

Tako gledano, prilikom odabira i selekcije zaposlenika, jasno definišemo kakav nam ustvari radnik treba. I tu sve počinje.

Prilikom procesa odabira radnika za radno mesto sa jasno propisanim opisom poslova, tražimo radnika za koga smatramo da će svojim kompetencijama (osobinama, znanjem i veštinama) uspešno obavljati posao.

Odabranog radnika u narednom priodu posmatramo prateći plan njegove adaptacije i realizacije zdataka postavljenih u planu adaptacije. Kada kažemo adptacija mislimo na kompletno “uhodavanje” novog radnika na radno mesto i oragnizacionu jedinicu, prihvatanje korporativne kulture, profesionalno ponašanje u smislu ozbiljnosti i nivoa stručnosti pri pristupanju poslovnim zadacima i izradi istih. 

Vremenom, radnik dobija ostala (složenija) zaduženja predviđana opisom dužnosti ranog mesta na kome se nalazi.  Procesima definisanim inetrnim aktima društva, radnik i njegovi rezultait se prate i procenjuju.

Svaki put prilikom procene radnika, njegovih rezultata i nivoa kompetencija, dobijamo sliku o trenitnom nivou kompetencija radnik.e Na osnovu rezultata dobijenih iz procesa porcene, perduzimaju se određene aktivnosti koje će unaprediti radnika na onim poljima na kojima nije pokazao zehtevane rezultate. Kompetencije se uspešno mogu unaprediti, uz volju radnika, napore koje ulaže tim zadužen za upravljanje ljudskim resursima i same organizacija koja mora imati volju i materijalnu snagu da obezbedi razvoj zaposlenika. Ciljevi za unapređenje se ponovo postavljaju, radnik se prati u svom daljem razvoju.

Organizaciona jedinica koja se bavi upravljanjem ljudskim resursima, upravo praćenjem svakog zaposlenika kroz razvoj njegovih kompetencija, prepoznaje kakvi su mu potencijali i za koja radna mesta, u kojoj je fazi razvoja, da li ima talenata koji prevazilaze poziciju na kojoj se nalazi i da li se to može potencijalno kratkoročno ili dugoročno iskoristiti u poslovne svrhe.

Ono što je jako bitno, a vraća nas na početak priče o kompetencijama, je da je neophodno da definišemo kompetencije koje radnik mora posedovati za određeno radno mesto propisano sistematizacijom i hijarahijom u sklopu sistematizacije, da bi radnik uopšte  mogao da uspešno obavlja posao koji mu je dodeljen.

Dakle, uzimajući u obzir viziju, misiju i strateške ciljeve radne organizacije, potrebno je definisati kakve kompetencije i kog nivoa radnici trebaju posedovati. I kompetencije i nivoi indikatora ponašanja  trebaju biti jasno propisani. Takav dokument možemo nazvati katalogom kompetencija za određenu radnu organizaciju. Potom, svako radno mesto treba imati propisan okvir kompetencija sa očekivanim nivoima pokazatelja ponašanja. Kompetencije mogu biti grupisane u podgrupe (na primer: osnovne, korporativne, stručne, rukovodeće i slično), a u zavisnosti od potreba same radne organizacije.

Dakle, na osnovu kompetencija se radnici zapošljavaju, razvoj radnika, odnosno njegovih kompetencija se prati, one se razvijaju i unapređuju. Radnicima se omogućava na razne načine da svoje, nazovimo tako “nedostatke” prevazilaze i profesionalno se izgađuju u pravilnom smeru, a u korist samog radnika (jer svoja znanja i veštine radnik zauvek nosi sa sobom), a radna organizacija beleži veća ukupna postignuća.

Organizacije koje su svesne značaja ljudskih resursa imaju dobro organizovane timove radnika koji se bave upravljanjem ljudskih resursa, a koje su svesne da se radnik od momenta primanja u radni odnos na upražnjeno radno mesto, treba pratiti u smislu njegove adaptacije, rezultata rada, motivisanosti, potrebe za razvojem, potencijalnog napredovanja, i mnogih drugih podprocesa u okviru upravljanja ljudskim resusrima sa ciljem da se dobar radnik i njegovi rezultati zadrže u radnoj organizaciji.

Sistematski pristup kompetencijama je višestruka dobit u upravljanju ljudskim resursima, jer je maksimalno lišen subjektivnih viđenja i jasno definiše kakvog radnika treba poslodavac, a radniku definiše šta se od njega očekuje, te u oba sučaja, potrebe i očekivanja su jasna.

Brže se dolazi do rezultata, samim tim su obe strane su zadovoljnije.